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山东能源枣矿集团以挖潜增效对冲市场挑战

2020年06月20日 16:40:58 来源: 山东能源枣矿集团

  当前,煤炭行业仍处在改革攻坚期、动能转换期、结构调整期等“多期叠加”的特殊阶段,再加之疫情和市场经济下行的影响,如何保生存、保效益、保发展成了众多企业面临的难题,而对于开采百年、资源几近枯竭的山东能源枣矿集团来说更是严峻的挑战。

  “市场等外部因素无法左右,惟有苦练内功。我们要在优化发展思路、稳住发展营盘的基础上不断解放思想、创新思维,激活各类资源要素,通过挖潜攻坚来对冲市场挑战,通过强身健体来应对发展中的种种考验。”枣矿集团党委书记、董事长杨尊献说。

  一场挖潜增效攻坚行动,在枣矿上下开展得如火如荼。

  理顺发展新动脉

  整体托管山西青云煤业公司、山西裕民煤矿,启动3.5万吨高端铸造技改,与人民控股集团合作的电气智能制造项目在全省重大项目集中开工活动中奠基……在市场经济下行的当下,枣矿集团一系列重大项目相继落地。

  “发展是解决一切问题的基础。越是在困难时候,越要做好抓当前、利长远的关键事。”杨尊献说。

  枣矿集团聚焦“外部获取优质资源保矿井接续,内部打造发展营盘强总部经济”的目标,推进“国内一流的清洁能源供应商、技术方案解决商、优质产品供应商、能源金融服务商”的“四商”战略落地,推动传统产业可持续发展、实体产业协同发展、新兴产业融合发展,实现新旧动能平稳转换,形成相互支撑、优势互补、融合发展的产业体系和产业布局。

  他们对煤炭产业坚持内外并举,在本部积极找煤、组织压煤搬迁,对部分矿井主动采取减量限产措施,最大限度盘活呆滞资源,提高资源回收率,尽力延长服务年限。对外坚持一矿带一矿,走出去寻找接续资源,并与煤化工、电力新能源产业联合,实现煤炭产品就地转化。目前,已在山西、内蒙古、陕西等地通过托管、股份合作、承揽工程等方式开展了项目合作。

  他们对焦化、物贸、橡胶、热电、金融、绿色建材、医疗健康等产业深入调研,分产业制定发展规划和挖潜创效路径,通过混改、引入优质资源、以商招商、优化整合等途径,增强内生动力和创效能力,为未来发展积蓄力量。

  枣矿集团把“处僵治亏”作为瘦身健体、提质增效的重要举措。成立工作专班,确立“关、破、并、改”工作思路,科学制定“时间表”“路线图”及考核办法,综合运用混合所有制改革、租赁经营等方式,一企一策制订亏损企业治理方案,有效堵住了出血点。

  目前,该集团利用闲置资产打造的智慧物流产业园区,集快递电商物流、多式联运、绿色煤炭物流研发等于一体,已形成年分拨能力4000万件的全自动快递分拣基地和2000万册转运量/年的华东最大图书批发与运转储配基地,成功拿到了全国第一张旧书经营“牌照”,让闲置资产变身成为“聚宝盆”。

  他们想方设法盘活不良、劣质资产,对土地、矿权及固定资产和无形资产积极寻求意向合作者,创新经营方式,通过资产转让、对外招租等方式,实现资产盘活变现。目前已经与启迪亚都、人民电器等知名企业合作,补强补全了产业链条。

  抓实创效价值链

  李进、何闻龙、陈永超分别是该集团蒋庄煤矿综采一区、综采二区的智能装备工程师,然而近段时间以来,他们却成了综合服务工区作业的3上601工作面常客,协助综合服务工区安装了33台智能装备,成功打造了该矿第四个智能化工作面,节约外委安装费用5.8万元。

  枣矿集团坚持劳动组织“控规模”与“提素质”同步、“瘦身”与“健身”并重,深化“一提双优”建设,组建专业化队伍,采取外出托管矿井、外出承包业务、跨矿承揽业务、内部跨专业承揽业务的方式,大规模走出去创业创效。与枣庄市人力资源服务中心对接,梳理汇总87家企业9000多个岗位需求,搭建“共享员工”平台,引导职工走出去分流创效。

  共享员工、共享技术、共享物资、共享仓储、共享信息……枣矿集团通过打造共享生态链,让各类资源要素互联互通、共建共享,大大提高了企业发展质效。

  “随着企业管理水平的提升,降本挖潜的空间越来越小,我们必须创新思维,从显性成本管控向多维度的隐形成本、时间成本管控拓展延伸。”该公司党委副书记、总经理张延伟说。

  枣矿集团全面梳理生产经营管理流程,从岗位设置、人员配备、生产工艺、生产系统、管理环节等多方面开展成本动因分析,制订优化方案。

  他们用物联网、大数据等手段优化重组内部流程,依托“枣矿云”平台,形成涵盖生产、经营等专业1000余项数据的“枣矿数据图谱”,推动业务流程透明化、专业数据聚合化、工作运行高效化。

  围绕产业链优化价值链,坚持源头降本、科技降本、系统降本、采购降本、人工降本、财务降本综合发力,创新商业模式、扩大采购联盟,加强政策研究利用,实现了全价值链创效。

  用好考核指挥棒

  近期每天清晨5点,在枣矿八亿橡胶公司生胶解包现场,时常看到仓储部解包工忙碌的身影,拆包、搬运、流转、标识……忙完生胶解包工作,部分员工又进入散装原料的卸货队伍。而仓储部职工收入差距竟高达7000多元。

  仓储部依托市场化机制再造管理流程,以“岗位增值、员工增收、企业增效”为中心理念,建立以“链式”模式为主的内部市场化结算体系,用市场杠杆激活结算关系,实现了按劳分配、多劳多得,使员工在增收的同时也为企业创造了更多效益。

  今年以来,枣矿集团各权属单位根据企业实际,在全员绩效考核的基础上,创新实施了单位“内部市场化运作+项目化管理制”、班组岗位“计件单价+岗位创效制”、单项工程“差时劳务认领+内部承揽”精用工模式,并配套一系列的考核激励机制,将降本、创效与每个人的收入挂钩,让考核精准指挥企业降本增效。

  “我们打破依靠经营指标‘一把尺子量到底’的单一考核体系,以发展质量和效益作为评价指标,设立权重不同的差异化绩效考核指标体系,建立超利嘉奖机制,督促各单位优化资源配置,不断提高企业经济效益、劳动产出效率和价值创造能力。”该集团绩效考核部部长刘全军说。

  枣矿引入目前较为先进的OKR战略目标与关键成果管理法,在对31家二级单位绩效分析的基础上,坚持“一企一策”,制定了35个目标责任书、40类考核办法、60余个岗位考核细则,分别明确考核方向和权重指标,并将“成本费用利润率”纳入对权属单位的考核体系,逐步实现成本管理由显性成本向隐性成本延伸、库存管理由出库入账向在途库存延伸、业绩考核由权责发生制向现金收付制延伸、利润考核由总额考核向均量考核延伸。(王娟)

[ 编辑:江昆 ]
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