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争创一流百战多 万华改革创新启示录

2019年08月12日 08:49:32 来源: 经济参考报

    争创一流百战多——新时代新国企万华改革创新启示录(上)

  偏居烟台一隅,从仅生产合成革及其原料的地方老厂到科技创新标杆、国企改革典范,从陷入困境的传统国企到通过改制求生发展成世界一流的公众公司,从“中国万华”到“全球万华”,蝶变——是万华人用“靠近市场全面改革”给出的答案。

  市场化改革是“关键一招”

  万华成功的关键是什么?

  “离市场越近越好!”万华化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太向记者道出了答案。

  六个多月前,万华化学重大资产重组及整体上市资产交割手续全部履行完毕,成为一家真正意义上的混合所有制公众公司,为未来跨越式发展、成为世界一流企业打下了坚实的体制基础。

  无论是借助国企改革的政策东风,还是大刀阔斧地自我改革突破,回顾万华的发展之路,“市场化”改革无疑是“关键一招”。

  光处级干部就100多人,连年亏损,工资只发60%至70%……上世纪90年代末,万华曾面临许多国企存在的行政色彩浓厚、效率低下、竞争乏力等“痼疾”。

  从严重的“国企病”,到市场经济的“弄潮儿”,解除行政“镣铐”,借助上市对旧企业制度进行革新是万华迈出的第一步。

  烟台地方政府和国资监管部门赋予万华充分的经营、管理、人事等自主权,不设“条条框框”,让企业成为真正的市场主体。

  1998年通过股份制改造成立烟台万华聚氨酯股份有限公司,当时万华集团掌门人李建奎下了死命令,3个月之内集团必须把人、财、经营权下放,任何领导不得干预其经营管理。此后,烟台万华按照上市公司标准,对原有体制进行了重构,明晰了产权关系,完善了法人治理结构。

  但面向市场的变革并非一蹴而就,万华进行了一场持久战。通过员工持股、引入境外投资者、整体上市……产权结构逐步从单一国有走向混合多元,引入社会资本活水。

  国有企业“双百行动”专家组成员支东生观察到,万华并不是为了混改而混改,每一步都是基于企业发展创新需要,在思想、组织、管理、技术上持续变革、适时突破,逐步建立起适应市场的现代企业制度,从而激发了企业活力,堪称国企改革尖兵的范本。

  2006年的员工持股将个人与企业命运紧密相连,当时的骨干员工迄今没有一个离开。万华化学集团股份有限公司烟台生产基地副总经理白海涛便是其中之一。“拿到股份后,每年都有分红,觉得自己是股东,更有干事创业的积极性。”

  而之后随着企业发展壮大,原来员工持股公司封闭的股权结构无法对2006年以后的员工进行激励。再加上万华本身股权结构繁复不够透明,管理层级太多影响决策效率,存在一定同业竞争、关联交易风险……这一切都成为其全球化道路上的绊脚石,整体上市由此成为改革必选项。

  国企改革犹如一场化学反应,如果说产权变革是激发万华活力的前提,那催化剂则是灵活高效的市场化经营管理机制。

  在万华化学(宁波)有限公司党委委员、工会主席苑东明看来,万华有国企的坚守担当,有外企的规范严谨,也有民营企业的效率和灵活。

  2016年,一家在国外设厂的韩国公司,使用万华原料时偶然出现问题。万华化学集团股份有限公司质检经理吕辉胜24小时内便抵达现场,经检查确认后,当场就决定由万华来承担全部损失,并在24小时内为客户提供了新的原料。这样以客户为中心的反馈速度和灵活性,让这家韩国企业啧啧称赞。

  更为关键的是,万华“让人的创造性劳动按市场价值体现”,建立了一整套有活力的内部激励机制和公平公正、有为有位的环境。

  管理、研发、生产等多个职工晋升序列的设置,让每个人都能在其中找到自己的上升通道,“我们确保员工两到三年就有一次成长进步的机会。”万华化学集团股份有限公司人力总监赵继德介绍说。数据显示,2019年万华岗位调整后,“80后”干部占所有管理者60.1%。

  为了打破国企“人情”风气,万华在改革之初就出台了一项“全体员工亲属完全回避”制度,除企业需要的突出技术人才外,其他任何一个员工亲属都不能在万华就业。这项制度一坚持就是12年,从未破例。

  “万华特殊之处在于,和不少国企‘浅尝辄止’的改革不同,它从改革第一天起就非常坚决,没有因为任何阻力和困难退缩,几代主要领导者都一以贯之地坚持了下来。”国务院国资委研究中心原主任楚序平说。

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[ 责任编辑:吕放 ]
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